随着黄河设计公司科研院业务发展和业务领域的拓宽，科学试验、质量检测、安全监测、环境监测、施工监理、岩土工程等项目数量大幅增加，很多年轻人都有机会担任项目负责人或者专业负责人，“名”是有了，项目也做了，但无论是项目管理，还是成果质量、技术水平、经济效益等，都极不理想。尤其是一些年轻技术人员，表面上风风火火，年终总结起来也是“主持”、“主要参加”和“参与”很多项目，看起来工作也挺充实，付出也不少，“白加黑”、“5+2”，可谓“劳苦功高”。但是，真正静下心来思考，收获却远不是那么一回事。问题出在哪里 领导困惑，个人也很困惑。

最近，看到美国首屈一指的个人成长权威人士、管理学大师博恩·崔西的一段话：“任何人只要专注一个领域，5年可以成为专家，10年可以成为权威，15年就可以世界顶尖。也就是说，只要你能在一个特定领域，投入7300个小时，就能成为专家；投入14600个小时就能成为权威；而投入21900个小时，就可以成为世界顶尖。但如果你只投入3分钟，你就什么也不是。” 博恩·崔西的见解非常值得反思，我们做项目负责人的出发点和行为是否出现了问题

首先，项目负责人要树立对“项目负责”意识。任何项目都是在特定周期、特定条件、特定客户前提下，运用各种资源完成特定目标，且带有一定不确定性的一系列工作组合。项目目标的成功实现，通常受4个因素的制约，即工作范围、成本、进度计划和客户满意度。对项目负责就是要在项目活动过程中，为实现项目目标而运用知识、技能、工具、技术和经验对项目实施策划、计划、指挥、协调和控制的过程，也就是通常所说的“有效的项目管理”或者“成功的项目管理”。作为一名项目负责人，要彻底杜绝“轻策划、轻计划、轻协调、轻控制，只重指挥”和“检查靠突击、干活靠别人”的不良现象和习惯做法。

其次，项目负责人要落实“负责人”责任。项目负责人要细化、分解项目目标任务，做好工作分析结构（WBS）。大的项目往往让人“不知所措”，那就要将其按照一定的逻辑关系，一层层、一项项分解，就如同一个工程项目，分单位工程、单元工程、分项工程、分部工程一样，将这些任务界定为具体的可执行的具体活动，并把相应的责任落实到项目团队成员（专业或具体的人），通过切实可行的措施，全面提高相关单位、部门和人员的责任心。

其三，项目负责人要做好项目计划。没有一个切实可行的，考虑成本、进度、质量、资源相互协调的基准计划，整个项目管理和项目控制等于无稽之谈。你做你的，我做我的，各自为战，忽视全过程、各环节、团队、客户期望和管理体系的“伪项目管理”等于“照猫画虎”，徒增内耗，最终也仅能搞成啥样是啥样，误工、窝工、返工时有发生，项目团队失望，客户失望。

其四，项目负责人要做好项目预算。成本管理的前提是做合适的项目预算。项目预算是将项目的预期投入成本予以量化，这必须建立在对项目可能发生的工作预安排、资源投入预估计的基础上，对成本和费用进行合理、实际的估算。项目成本是项目管理的一个重要问题，如果控制不当，可能导致项目无法进行。实际经验告诉我们，只要有效做好成本管理，项目就成功了一半。一个项目的成本管理不只是一些数据，更贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目负责人和项目管理部门更好地发现项目实施过程中存在的问题。

最后，项目负责人要重视并做好项目团队建设。任何一个项目都是“站在前辈的肩膀上”或“站在梯子上”来攀升，而实际工作中，往往是“置前辈的肩膀或梯子不用”，站在“平地”甚至“洼地”上蹦高去攀“窗台”，却永远够不到“亮窗”，见不到外面的“精彩”。所以，光有热情、冲劲和无畏是不行的，队伍素质的提升才是干好项目的根本。因此，项目负责人强化项目工作指导，锻炼和培养年轻技术人员尽快成长。“亦步亦趋”或“照葫芦画瓢”超越不了自己，更超越不了别人。

综上所述，做项目负责人，不应贪图虚名，重在做项目，而不是做负责人。做项目“莫要空谈，莫要空想”，要有思路加实干；做项目不要图热闹，要倾心专注；做项目不要以个人水平代表团队水平，要“借肩搭梯”实现超越、提升；做项目不要以“自我为中心”，要以客户满意为宗旨，超越客户期望。项目成功了，个人、团队和企业才会成功！

（作者为黄河设计公司科研院院长）